1. Совокупная выручка участников рейтинга по итогам 2015 года достигла почти 1,5 трлн руб. Это почти на 44% меньше совокупного дохода прошлогоднего топ-50: тогда выручка лидеров роста составляла около 2,6 трлн руб. (за 2014 год). Более того, 1,5 трлн руб. от 50 компаний почти сопоставимы с выручкой одной корпорации РЖД (1,9 трлн руб. за 2015 год) и составляют лишь четверть выручки самой крупной компании России «Газпром».

2. Участники рейтинга этого года росли в среднем быстрее, чем их предшественники: по 2015 году 50 чемпионов показали динамику в 68%, компании прошлогоднего топа по 2014-му подросли тогда примерно на 53%. Если посмотреть на более длительный промежуток времени, тенденция схожая: средний темп роста выручки участников нынешнего рейтинга за три последних года — 71%, у представителей прошлогоднего топа — 61%.

3. Это объясняется главным образом тем, что участники нового рейтинга «измельчали»: наибольшую скорость роста удается показывать в основном представителям не самого крупного бизнеса. Выручка среднего участника топ-50 составила 29 млрд руб., в прошлом рейтинге бизнес усредненной компании достигал почти 52 млрд руб.

4. В новый топ лидеров роста пробились лишь четыре компании с годовой выручкой более 100 млрд руб., крупнейшая из них — энергосбытовой холдинг «ТНС Энерго» с 207 млрд руб. выручки за 2015 год. В прошлогоднем рейтинге компаний, чья выручка превышает 100 млрд руб., было шесть. Возглавлял «гигантов» ретейлер «Магнит» с 764 млрд руб. за 2014 год.

5. Семь компаний из нового рейтинга быстрорастущих оказались убыточными по итогам 2015 года. Причем настолько, что общая сумма прибылей и убытков 50 компаний из топа также отрицательная: итог работы чемпионов роста за прошлый год — минус 10 млрд руб. Самый крупный убыток по прошлому году у Антипинского НПЗ — 60 млрд руб., но представители предприятия списывают это на курсовую разницу от валютных кредитов.

6. Только семь компаний из топ-50 работали в 2015 году с рентабельностью по чистой прибыли более 10%. Средний показатель по всем фирмам — менее 1%. Чемпионами прибыли в этом году оказались представители «тяжелой» индустрии — «Нефть и газ», «Электроэнергетика», «Строительство инфраструктуры». Самым богатым участником топ-50 оказался победитель рейтинга — «Северэнергия», созданная из части бывших активов ЮКОСа: при выручке 126 млрд руб. газодобывающая компания заработала в 2015 году более 38 млрд руб.

7. Попасть в рейтинг быстрорастущих компаний, который мы публикуем третий год подряд, гораздо проще, чем задержаться в нем. Лишь трем фирмам удалось отметиться во всех трех рейтингах: сети дискаунтеров Fix Price, алкогольному ретейлеру «Красное & белое» и Антипинскому НПЗ.

8. Как и в прошлом году, состав рейтинга обновился примерно на 75%: 38 компаний из 50 вошли в топ самых быстрорастущих впервые, годом ранее новобранцами стали 37 из 50.Чемпион прошлого года, «ТМХ-Сервис», опустился на восемь позиций. Самым неожиданным новичком этого года оказался, пожалуй, футбольный клуб «Спартак» Леонида Федуна: среднегодовой темп роста компании составил почти 60%.

9. Помимо состава рейтинга обновился и отраслевой срез. Почти половину совокупной выручки участников в 2014 и 2015 годах приносили компании розничной торговли. И хотя в численном выражении отрасль почти не сократила свое присутствие в нынешнем рейтинге, в финансовом — снижение значительно: теперь на розницу приходится лишь 18% общей выручки участников.

10. Самым денежным сектором стал «Нефть и газ»: пять представителей этой сферы сформировали 21% совокупной выручки топ-50. Столько же, сколько и розница, — 18% — принесли компании, занимающиеся строительством промышленных объектов и оборудования. Самой пострадавшей отраслью оказался девелопмент: при сохранении численности участников, попавших в топ, общая их выручка просела с 204 млрд (рейтинг прошлого года) до 36 млрд руб.

На первом этапе мы сформировали лонг-лист претендентов из базы данных «СПАРК-Интерфакс» и из рейтингов быстрорастущих компаний и РБК 500 за предыдущие годы.

Все попавшие в лонг-лист фирмы отвечают ряду критериев. Юридическая регистрация компании состоялась не позднее конца 2011 года, в данный момент фирма не находится в стадии ликвидации или реорганизации. Выручка компании превышает 1 млрд руб. по итогам 2012 года и 3 млрд руб. в 2015-м, ежегодный рост доходов за последние три года составляет не менее 20%. Бизнес, который ведет компания, должен быть понятным и прозрачным. Финансовые компании и государственные холдинги и их дочерние структуры исключены из выборки.

Все компании, попавшие в лонг-лист рейтинга, зарегистрированы в России и принадлежат российским физическим и юридическим лицам, а доля государства в структуре владения не превышает 50%. В выборку также включены зарегистрированные в иностранных юрисдикциях компании-«оболочки», большая часть активов которых находится на территории России и владеют которыми российские граждане.

При подготовке рейтинга мы отдавали приоритет консолидированной отчетности головной компании, в которой учтены финансовые показатели как материнской компании, так и ее дочерних структур. Если консолидированная отчетность отсутствует, мы брали неконсолидированные данные головной компании или данные крупнейшей операционной структуры холдинга. При расчетах рейтинга приоритет отдавался отчетности по МСФО и US GAAP, в случае отсутствия таковой мы брали отчетность по РСБУ.

На втором этапе составления рейтинга мы рассчитали итоговый балл — коэффициент роста (КР) для всех компаний — участниц лонг-листа. Необходимость введения подобного коэффициента обусловлена разностью масштабов бизнеса: динамики роста выручки с 1 млрд до 5 млрд руб. и с 20 млрд до 50 млрд руб. должны иметь разный вес. Итоговый балл рассчитывался по формуле:

Где Выручка *такой-то год* — выручка компании за соответствующий период, млн руб.

На финальном этапе мы ранжировали компании лонг-листа по коэффициенту роста и получили топ-50 участников с​ наибольшим показателем.

Рейтинг впервые был организован в прошлом году. Его основная цель — представить самые динамично развивающиеся компании России, ориентированные на инновации и развитие технологий, сделать их известными не только профессионалам и экспертам, представить их на внешнем рынке. Такие компании, по мнению организаторов, имеют особый потенциал роста как в России, так в глобальной экономике.

В этом году к разработке методологии в качестве партнера присоединилась PwC. Компания разработала методологию специально для рейтинга Техуспех, основываясь на своем международном опыте и, в том числе, изучив наиболее авторитетные международные решения, такие как: The World"s Most Innovative Companies (Forbes ), TOP 100 Global Innovators 2012 (Thompson Reuters), The Global Innovation 1000 study of R&D spending (Booz &Co). Для оценки были отобраны компании, соответствующие квалификационным требованиям, пороговые значения которых были рассчитаны исходя из среднеотраслевых показателей:

• по выручке: не менее 100 млн. руб., но не более 10 млрд. руб.
• по среднегодовому темпу роста выручки не менее 15%
• по доле средних затрат на НИОКР и технологические инновации (для разных отраслей от 2% до 10% от выручки)

Важным также критерием оценки было требование успешного вывода на рынок как минимум одного нового продукта или услуги, основанного на собственных интеллектуальных разработках компании. Доля выручки от продаж такой инновационной продукции должен составлять в среднем не менее 30%, в зависимости от отрасли.

« На фоне торможения экономического роста в традиционных секторах экономики особенно заметно, что технологические компании, сделавшие ставку на инновации, растут совершенно другими темпами. В рейтинге ТехУспех 2013, в который попали лучшие технологические компании, средний рост достигает 40%-50% в год. Совершенно очевидно, что единственной альтернативой развития в России является ставка на технологии и компании, которые научились превращать их в устойчивое развитие и создавать рабочие места в экономике нового технологического уклада. Такие компании в России есть и именно им должны быть созданы условия наибольшего благоприятствования», — считает Игорь Агамирзян, генеральный директор РВК.

Всего были собраны данные о более чем сотне отечественных технологических компаний.

Самые успешные компании были выделены в трех категориях: ТОП-10 крупнейших компаний (по размеру выручки), ТОП-10 быстрорастущих компаний (по темпам роста выручки) и ТОП-10 инновационных компаний - (технологический уровень выпускаемой продукции, ее новизна, интеллектуальная собственность компаний, а также расходы на НИОКР и технологические инновации).

« Компании, вошедшие в наш рейтинг, — это восходящие звезды не только российского, но и международного бизнеса. Такие компании заслуживают, чтобы о них говорили. Они совершили то, что в России не всем удается: превращение новых знаний в деньги. А рост доходов от инновационной деятельности - это основной индикатор развития инновационной отрасли как в целом по стране, так и в отдельных регионах», — комментирует итоги Иван Бортник, исполнительный директор Ассоциации инновационных регионов России (АИРР).

Отраслевая структура участников рейтинга в целом соответствует тенденциям российской экономики в части технологического развития: 36% компаний представляют рынок информационных и коммуникационных технологий. 32% компаний-участников рейтинга — из сферы машиностроения, приборостроения и электротехники. В области фармацевтики и медицинской техники задействованы 18,0% компаний. 8,0% работают в сфере химии и экологии и 6,0% — в сфере строительства и материалов.

« Основная цель участия Внешэкономбанка в рейтинге „ТехУспех — 2013“ — поиск потенциальных клиентов для Внешэкономбанка из числа перспективных российских высокотехнологичных компаний — участников рейтинга - для финансирования в рамках механизмов группы Внешэкономбанка по поддержке среднего бизнеса. Рейтинг „ТехУспех — 2013“ — это прекрасный инструмент для популяризации историй успеха российских инновационных компаний и демонстрации успешной модели взаимодействия бизнеса с институтами развития» — комментирует Михаил Копейкин, Заместитель Председателя Внешэкономбанка - член Правления.

Ожидаемой оказалась и региональная структура участников рейтинга: наибольшее количество участников работают в Санкт-Петербурге и Москве (соответственно 21 и 18%). Всего было представлено 20 российских регионов, в том числе Новосибирская область, Пермский край, Республика Татарстан, Нижегородская и Калужская области, Красноярский края.

Суммарная выручка компаний, вошедших в ТОП-50 « ТехУспех-2013» — 67, 131 миллиардов рублей. Средние темпы роста Топ-50 компаний - 71,9%. Суммарные расходы на НИОКР составили 5, 644 млрд. рублей (8 ,4% от суммарного объема выручки). Суммарные расходы на технологические инновации составили 11, 472 млрд. рублей (17 ,1% от суммарного объема выручки).

« Рейтинг высокотехнологичных быстроразвивающихся компаний „ТехУспех“, на наш взгляд, будет очень ценным для российского и глобального рынка, поскольку выявит лучшие в России малые и средние технологичные компании. Мы с удовольствием стали партнером рейтинга в этом году и с большим интересом ждем его официальных результатов. В роли партнера рейтинга PwC помогла разработать новую методологию рейтинга, соответствующую современным реалиям бизнеса, и мы уверены, что финалистами „ТехУспеха“ станут самые успешные и высокотехнологичные компании России» — говорит Алина Лаврентьева, партнер, руководитель практики по оказанию консультационных услуг частным компаниям PwC в России.

На основе полученных данных были определены победители рейтинга « ТехУспех-2013».

В ТОП-10 крупнейших компаний вошли:

• ЗАО « ИНТЕРСКОЛ», машиностроение, приборостроение и электротехника, Москва
• Группа компаний « АйТи», информационные и коммуникационные технологии, Москва
• ОАО « Армада», информационные и коммуникационные технологии, Москва
• ЗАО « Научно-исследовательская производственная компания „Электрон“, фармацевтика и медицинская техника, Санкт-Петербург
• ЗАО « Промышленная группа „Метран“, машиностроение, приборостроение и электротехника, Санкт-Петербург
• ЗАО « ПРОГНОЗ», информационные и коммуникационные технологии, Пермский край
• ЗАО « Биокад», фармацевтика и медицинская техника, Республика Татарстан
• ЗАО « Элар», Информационные и коммуникационные технологии, Челябинская область
• Группа компаний « Герофарм», фармацевтика и медицинская техника, Санкт-Петербург
• ЗАО « МЕДИЦИНСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ Лтд», фармацевтика и медицинская техника, Москва

ТОП-10 быстрорастущих компаний:

• ООО « Центр автоматизации энергосбережения», информационные и коммуникационные технологии, Новосибирская область
• ЗАО « Институт экологического проектирования и изысканий», химия и экология, Санкт-Петербург
• Группа компаний « Тион», химия и экология, Саратовская область
• ООО « Данафлекс-Нано», Строительство и материалы, Республика Татарстан
• ООО НПО « НИИПАВ», химия и экология, Ростовская область
• ЗАО « БАРС Груп», информационные и коммуникационные технологии, Москва
• ООО « Т8», информационные и коммуникационные технологии, Москва
• ООО « Открытый код», информационные и коммуникационные технологии, Самарская область

ТОП-10 инновационных компаний

• ООО « Алавар.ру», информационные и коммуникационные технологии, Новосибирская область
• ООО « НПК „Разумные решения“, информационные и коммуникационные технологии, Самарская область
• ООО НПП « ПРИМА», информационные и коммуникационные технологии, Нижегородская область
• ООО « Научно-внедренческое предприятие „Астрафарм“, фармацевтика и медицинская техника, Москва
• ОАО « Институт Стволовых Клеток Человека», фармацевтика и медицинская техника, Москва
• ООО « НПП „Лазерные системы“, машиностроение, приборостроение и электротехника, Санкт-Петербург
• ООО « Центр речевых технологий, информационные и коммуникационные технологии, Санкт-Петербург
• ЗАО « Диаконт», машиностроение, приборостроение, электротехника МО
• ЗАО « Научно-исследовательская производственная компания „Электрон“, фармацевтика, медицинская техника, Санкт-Петербург
• ЗАО « ОбнинскЭнергоТех», машиностроение, приборостроение и электротехника, Калужская область

«Инженерный центр «Прогресс» — молодая, динамично развивающаяся и уже хорошо зарекомендовавшая себя компания. Мы предлагаем нашим клиентам комплексный подход к решению целого спектра задач в области энергетики:

• Создание систем коммерческого и технического учета энергоресурсов.
• Проектирование и строительство объектов малой генерации.
• Предоставление консалтинговых услуг в сфере энергетики.
• IT-решения для предприятий энергетики.

Наши проекты реализованы во многих областях и регионах России, в том числе: Москве и Московской области, Тульской, Вологодской, Белгородской, Тверской, Курской, Смоленской, Ульяновской, Ростовской и Владимирской областях, а также в Мордовии и Удмуртии.

Нам доверяют крупные российские предприятия, в числе которых ОАО «Димитровградский автоагрегатный завод», ОАО «ИжАвто», ОАО «Череповецкий Азот», ОАО «Белгородская сбытовая компания», ОАО «Курская энергосбытовая компания», предприятия входящие в концерн РОСАТОМ и другие.

Команда квалифицированных специалистов

Наша компания объединяет уникальную команду высококвалифицированных специалистов, имеющих многолетний успешный практический опыт реализации проектов в сфере энергетики:

• Инженеры и технические специалисты в сфере учета энергоресурсов
• Консультанты по оптовому и розничному рынку электроэнергии
• Специалисты в области проектирования, строительства и эксплуатации объектов генерации
• Консультанты в области управления
• Специалисты в области информационных технологий
• Экономисты и аттестованные аудиторы

При формировании команды нами активно использовался кадровый потенциал «большой энергетики».

Основываясь на результатах десятилетних эмпирических исследований 50 тысяч компаний, агентство Millward Brown и Джим Штенгель составили список из 50 самых быстроразвивающихся брендов. При его создании учитывались взаимодействие продавцов с покупателями и финансовый рост компаний с 2001 по 2011 год

Исследование устанавливает причинно-следственную связь между способностью каждого конкретного бренда ставить перед собой высокие цели и его финансовыми показателями. Примечательно, что инвестиции в компании, вошедшие в рейтинг Stengel 50, за последние 10 лет были на 400% более выгодными, чем инвестиции в участников списка S&P 500.

«Я всегда считал, что цель всех великих брендов - сделать лучше жизнь своих клиентов, и хотел доказать, что высокие цели и высокая прибыль неразделимы, - говорит Джим Штенгель, бывший маркетинговый директор P&G. - Я выбрал Millward Brown Optimor в качестве партнера не только потому, что у них самая полная база данных по компаниям мира. Что важнее, в компании работают аналитики, глубоко понимающие роль брендов в развитии бизнеса».

«Мы хотели понять, какие именно бренды за последние десять лет развивались активнее - как с точки зрения связи с потребителями, так и с точки зрения их акционерной стоимости. И после того, как мы выявили их, самым животрепещущим вопросом стало выяснить - какие именно принципы помогли им добиться такого устойчивого роста», - добавляет Бенуа Гарбе, вице-президент Millward Brown Optimor.

Чтобы составить свой список, Штенгель и Millward Brown Optimor изучили десятки тысяч брендов из 30 с лишним стран мира. Список включает в себя ведущие компании мира, выручка которых оставляет от $100 миллионов до $100 миллиардов.

В состав группы исследователей вошли аналитики Millward Brown Optimor, Джим Штенгель, профессор Санджай Суд и студенты Калифорнийской высшей школы менеджмента. В ходе исследования группа выявила, что успех каждой марки непосредственно зависел от желания повысить качество жизни ее клиентов.

«В процессе исследования мы считали идеалом то преимущество, которое бренд дает миру, - говорит Штенгель. - Некоторые компании, как, например, Zappos, открыто говорят о своих идеалах. «Доставляем счастье» - это написано на их упаковках, в каждом офисе и даже на футболках, которые носят служащие. Бренды вроде Louis Vuitton более сдержаны. Но все их действия, с чем бы они ни были связаны - с магазинами, новыми товарами или чем-то еще - направлены на продвижение их идеала: сделать жизнь еще более роскошной».

«Мы обнаружили, что ценности, на которых строится тот или иной бизнес, могут одновременно быть источником вдохновения для клиентов и ориентиром для принятия решения внутри компании. Так что не важно, о чем мы говорим - о Red Bull ли с кампанией «Развитие души и тела» или о Pampers с его «Счастливым и здоровым малышом» - идеалы, ценности влияют на все сферы бизнеса: от подбора персонала и маркетинга до финансов», - уточняет Граб.

Исследование выявило, что идеалы компаний заметны не только в альтруизме и проявлении социальной ответственности, но и в том, что бренды, вошедшие в Stengel 50, базируются на фундаментальных человеческих ценностях. И это, в конечном счете, приводит к стабильности и успеху: такие компании демонстрировали в три раза больший рост, что их конкуренты.

Чтобы исследовать влияние идеалов на отношение потребителей, в Millward Brown Optimor разработали методику, помогающую раскрыть неявные ассоциации, которые потребители проводят между брендами и их идеалами. Она помогает выявить типы реакций, которые возникают в мозгу людей, сравнивающих бренды из списка Stengel 50 и их конкурентов. В результате выяснилось, что бренды, показывающие стремительный рост, во многом базируются на пяти основных человеческих ценностях.

1. Радость: акцентирование на счастье, удивлении и безграничных возможностях.

2. Связь с миром: повышение способности людей к общению друг с другом и с окружающей действительностью.

3. Вдохновение: помощь людям в исследовании новых горизонтов и в получении новых впечатлений.

4. Чувство собственного достоинства: внушение людям доверия, чувства незыблемости, безопасности и жизнеспособности.

5. Влияние на общество: охват общества в целом.

«Наше исследование изменит ход мыслей топ-менеджмента о путях достижения высоких финансовых показателей и поможет вступить в новую эру маркетинга, - говорит Эйлин Кэмпбелл, генеральный директор Millward Brown Optimor. - Мы невероятно горды тем, что работали с Джимом».

В число брендов, вошедших в список Stengel 50, попали:

Accenture, консалтинговые услуги

Airtel, мобильная связь

Amazon.com, интернет-магазин

Apple, компьютерные технологии и мобильная связь

Aquarel, бутилированная вода

BlackBerry, мобильная связь

Calvin Klein, роскошная одежда и аксессуары

Chipotle, сеть ресторанов быстрого питания

Coca-Cola, безалкогольные напитки

Diesel, молодежная марка модной одежды и аксессуаров

Discovery Communications, СМИ

Dove, косметика

Emirates, авиакомпания

FedEx, служба доставки

Google, интернет-технологии

Heineken, пиво

Hennessy, крепкие алкогольные напитки

Hermès, роскошная одежда и товары из кожи

HP, информационные технологии и услуги

Hugo Boss, роскошная одежда и аксессуары

IBM, информационные технологии и услуги

Innocent, еда и напитки

Jack Daniel’s, крепкие алкогольные напитки

Johnnie Walker, крепкие алкогольные напитки

Lindt, шоколад

L’Occitane, косметика

Louis Vuitton, роскошная одежда и товары из кожи

MasterCard, электронная платежная система

Mercedes-Benz, автомобили

Method, товары для дома

Moët & Chandon, шампанское

Natura, косметика

Pampers, товары для младенцев

Petrobras, нефтяная компания

Rakuten Ichiba, интернет-магазин

Red Bull, энергетические напитки

Royal Canin, товары для животных

Samsung, электроника

Седьмой Континент, сеть магазинов розничной торговли

Sensodyne, стоматологические препараты

Seventh Generation, товары для дома

Starbucks, сеть кофеен

Stonyfield Farm, органические товары

Tsingtao, пиво

Vente-Privee.com, интернет-магазин

Visa, электронная платежная система

Wegmans, сеть магазинов розничной торговли

Zappos, интернет магазин

Zara, одежда

Millward Brown Optimor - консалтинговая компания, стимулирующая рост доходов от бизнеса через трансформацию бренда и изучение рыночных стратегий. Компания проводит множество исследований потребительского рынка.

Millward Brown Optimor является частью исследовательского агентства Millward Brown. Используя различные методики, Millward Brown помогает своим клиентам создавать устойчивые бренды и сервисы.

Компании принадлежат более 78 офисах в 54 странах, а также фирмы Millward Brown"s Global Media Practice (исследует эффективность СМИ), Neuroscience Practice (использует неврологические практики для повышения качества исследований), Dynamic Logic (мировой лидер в сфере цифрового маркетинга) и Firefly Millward Brown (глобальные бизнес-исследования).

Джим Штенгель - бывший маркетинговый директор Procter & Gamble, отвечавший за работу почти семи тысяч человек. Неоднократно был назван Advertising Age самым сильным игроком в мире маркетинга и маркетологом года - журналом Brandweek в 2005, в сентябре 2011 занял первое место в категории Executive Dream Team журнала Fortune. На данный момент является президентом и генеральным директором Jim Stengel Company, LLC и профессором в Калифорнийской высшей школе менджмента. Штенгель входит в состав советов директоров AOL и Motorola Mobility и работает в качестве советника MarketShare – крупнейшей компании, занимающейся маркетинговым анализом. Интервью с ним регулярно появляются в таких СМИ, как Kudlow, Wall Street Journal и Adweek.

Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Бизнесконсультанты компании ООО "Инлайн Технолоджис"

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.

При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход , в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис. 1 приведены следующие переменные: время, вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, управляющее воздействие, воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , , могут зависеть от и .

Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов.

Планирование заключается в выработке плановой "траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию .

В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек . Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития .

Таблица 1
Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

• создать бизнес:
• сформировать замысел компании;
• добиться реализации бизнес идея;
• оптимизировать операционную деятельность:
• выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
• организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
• организовать рациональное управление потенциалом компании;
• организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.

Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 6.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.

Рис. 6

В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.

Таблица 2
Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

Фазы контура управления	Уровень развития 1	Уровень развития 2	Уровень развития 3	Уровень развития 4	Уровень развития 5
Формирование миссии компании	Миссия не объявлена	Формально определено внешнее представлении миссии	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика
Определение целей компании и ее бизнес–единиц	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке	Цели компании декларативные и не связаны с миссией	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей	Цели увязаны с миссией предприятия, объективно отражают направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов
Планирование	Реакция на события	Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого»	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия в рамках альянса предприятий
Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнеспроцессов оперативной деятельности	Оптимизация используемых ресурсов	Оптимизация интеллектуальной собственности
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства	Руководитель в принятии решений руководствуется учетноотчетными данными административных отделов в интересах роста выручки	Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансовоэкономический анализ деятельности		Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности

В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Рассмотрим процесс успешного совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с уровня "замысла создания компании" на уровень "реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня "рационального управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня "рационального управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.

Для достижения уровня "рационального управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня "рационального управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Переход на пятый уровень предполагает принципиальный перенос внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Таким образом, уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Выводы:

1. Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.
2. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
3. В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.
4. Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.
5. Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Литература

1. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.
2. Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. .
4. Яцына А. Коечто об эволюции сообществ.